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Pilar es contratada como Gerente Comercial de empresa familiar.
Comenzó a trabajar hace 3 meses en la empresa.
El Gerente General, lleva 10 años en el cargo y 15 en la empresa, además es hijo del dueño.
En la entrevista, el gerente general le hizo ver a Pilar que iba a trabajar con un excelente Subgerente de Ventas. Qué éste llevaba cerca de 20 años en la empresa, que empezó de vendedor y fue ascendiendo a medida que crecía la empresa y había ayudado a su padre a formar la empresa.
Le advierte a Pilar que el subgerente de ventas quería ser Gerente Comercial, pero que ellos encontraban que no tenía la preparación profesional ni las competencias para asumir el cargo. Que tanto padre como hijo le habían dicho que no podía ascender y que contaba con toda la confianza como siempre y que buscarían un Gerente Comercial con el cuál él trabajaría muy bien.
Pilar en estos pocos meses se ha dado cuenta que el Subgerente de Ventas tiene comunicación directa con el Gerente General y con el dueño de la empresa. Siente que cuando han tenido diferencias, éste ha ido hablar con los dueños a expresar su punto de vista, y que cuando llega ella a proponer algo nuevo, éstos ya están alertados para apoyar la opinión del Subgerente de Ventas.
Además Pilar se ha dado cuenta que el Subgerente de Ventas ni siquiera es capaz de mostrarle un plan de ventas y que cuando ella lo ha exigido, éste se ha quejado con los dueños, tanto así que el Dueño le ha dicho “cuida al equipo, parece que los estás apretando demasiado”.
¿Qué puede hacer Pilar? ¿Qué debiera haber hecho cuando se enteró sobre este colaborador en la Entrevista?
A estas alturas está claro que es imposible desvincular al Subgerente, empezar a “apretarlo” y exigirle más por ahora es difícil. Cada movimiento que haga Pilar para “sacarle rendimiento” al Subgerente, él lo hará ver como un hostigamiento y poca experiencia de Pilar. Los lazos del subgerente con la Administración y con los Clientes son demasiado fuertes para poder desbancarlo fácilmente.
Nuestro consejo es reestructurar y separar en dos la Subgerencia de Ventas (Zonas/clientes/industria, etc) de tal forma de traer otro profesional que en una posición similar obtenga mejores resultados y así lograr visualizar los distintos tipos de gestión y resultados de cada uno. Si el presupuesto no da para poner un Par, entonces Pilar debiera tomar los clientes más importantes para empezar a gestionarlos ella directamente y pedir al subgerente que abra un nuevo segmento de tal forma que no parezca tan obvio que está limitando sus funciones, si no por el contrario, está aprovechando su experiencia para abrir nuevos negocios.
Ahora lo relevante es que en la entrevista ella podría haber puesto sus exigencias respecto a este Subgerente, derechamente preguntando las posibilidades de cambiar a los miembros del equipo en virtud de que obviamente ellos no lo harían ó definitivamente Pilar debiera haber rechazado la oferta al captar que tendrá poco margen para maniobrar el nuevo equipo.
Este tipo de situaciones son en las que nosotros apoyamos a nuestros clientes. Tenemos planes de acompañamiento desde UF 3 / mensuales y Programas de búsqueda de nuevo trabajo desde UF 12.-
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